Las 7 reglas para dirigir una reunión con éxito

¿Tienes la sensación de que las reuniones que organizas en tu empresa son una auténtica pérdida de tiempo? A lo mejor deberías seguir algunos de estos consejos que te proponemos… Alrededor del 15% de la jornada laboral de un trabajador medio se pierde en reuniones improductivas, según un estudio de Bain & Company. La mayoría de estos encuentros suelen ser para informar de nuevos proyectos o estrategias, coordinar los trabajos ya en marcha, resolver problemas, intentar obtener algo de creatividad o nuevas ideas (‘brainstormings’) o para tomar decisiones operativas.

En cualquier caso, muchos de estos encuentros son perfectamente prescindibles y sustituibles por un simple correo electrónico o una charla informal. Y es que, cada vez son más voces las que critican la falta de eficiencia de las reuniones de toda la vida, marcadas por unos horarios que casi nunca se cumplen, la falta de preparación de algunos de sus miembros, las disonancias lógicas de un acto social y la difícil gestión de las mismas.

¿Tienen sentido entonces las reuniones en el entorno empresarial? La respuesta varía notablemente según la responsabilidad, industria y tipo de trabajos que estemos desempeñando. Pero como contestación general cabría decir que sí… pero reformando muchos aspectos de las reuniones que solemos tener.

Es ahí, en esta reformulación de la reunión directiva por excelencia, donde el papel del líder cobra una relevancia inusitada. No sólo es la persona que convoca la cita, aquella que tiene el problema o el discurso inicial a proponer: también ha de ser la persona que ponga los cimientos necesarios para obtener los resultados deseados en el menor tiempo posible.

¿Cómo pasar de un mero ejecutivo en una empresa a ser el director de una orquesta perfectamente coordinada y capaz de llegar a los acordes de la excelencia corporativa? He aquí siete claves, de muchas que podríamos citar, para lograrlo:

1. Preparar la reunión con mimo. Dicen que no hay dos veces iguales, pero lo que está claro es que muchas reuniones corporativas empiezan y acaban exactamente de la misma forma. Aprender de la experiencia, de qué tipo de aproximaciones han acabado en éxito y cuáles fueron una pérdida total de tiempo es algo esencial.
2. Ser selectivos con el orden del día. Muchas veces tendemos a aprovechar que se convoca una reunión para incluir en ella ciento y la madre de temas. Con ello pensamos que estamos ahorrándonos tiempo y esfuerzo de convocar otro encuentro posteriormente, pero en realidad lo único que hacemos es llevar asuntos que no están maduros ni suficientemente preparados al debate, lo que nunca acaba en ideas ni decisiones eficientes.
3. Elegir bien a los asistentes. En muchas compañías, se sigue apostando por criterios obsoletos para convocar estas reuniones, dando prioridad a la asistencia de los jefes de departamento, de los responsables máximos o de aquellas personas con peso en la compañía. Un argumento más de política interna, de no alterar egos, más que operativo. La realidad es que, en función del tema que sea sometido a análisis, deberemos contar con equipos más o menos multidisciplinares, con perfiles que no sólo sean directivos, sino también ejecutores, que sean capaces de aportar las distintas visiones sobre un mismo problema.
4. Contrarreloj. ¿A quién no le ha ocurrido que una reunión que estaba agendada para una hora de duración acaba ocupando media jornada laboral? Una pérdida absoluta de tiempo que lastra el resto de compromisos y obligaciones diarias y que podría evitarse con algo de planificación. Asignar a cada tema un tiempo máximo de debate, posponer aquellos asuntos sobre los que no haya consenso o derivar a herramientas colaborativas online el aterrizaje de lo comentado en la reunión son sólo algunas pautas en esa línea.
5. Tratar los temas clave en el medio de la reunión. En nuestro imaginario colectivo está que debemos comentar los asuntos más urgentes, los de mayor relevancia, cuanto antes. De esta forma, creemos, priorizamos de forma inteligente los procesos de la compañía y nos aseguramos de que lo realmente importante sea resuelto cuanto antes. Sin embargo, los expertos aseguran que esta mentalidad no es correcta: los temas críticos deben ser analizados hacia la mitad de la reunión, ya que es cuando los distintos miembros del grupo se han situado en la cita (superando, por ejemplo, la timidez a expresarse ante los demás componentes, analizando además cómo se comporta el grupo y cuál es la filosofía imperante ante los problemas precedentes) y antes de que se pierda el interés y se comience a notar el cansancio entre el respetable.
6. Guiar, no controlar, la conversación. Muchos líderes corporativos creen que su cometido en las reuniones pasa por tratar de convencer al resto de miembros de que se sumen a su punto de vista y le apoyen en una estrategia determinada. Sin embargo, esto puede limitar la libertad de expresión del resto de componentes y evitar un debate abierto. Por eso, la persona que convoca la reunión debe tratar de abstraerse al máximo de controlar la conversación, limitándose a dirigir el proceso mismo de debate para llegar a buen término.
7. Incitar a la participación. En una reunión, igual que en cualquier otro encuentro social, se distinguen varios perfiles de personas: hay unos que dominan y tratan de hacerse con el monopolio de la conversación mientras otros pasan desapercibidos y se limitan a si mismos a opinar para no llevar la contraria al grupo. La labor del líder es conocer qué miembros de la mesa de reunión forman parte de cada uno de estos segmentos para limitar la capacidad de actuación de los primeros y dar voz y confianza a los segundos.

Escrito por Alberto Iglesias Fraga