Redes sociales corporativas… ¿para qué?

“Un 93% de los internautas españoles tiene al menos una cuenta activa en redes sociales”. Fuente: The Cocktail (1.500 entrevistas online en diciembre 2013)

Este dato puede bastar para entender el potencial de emplear una red social corporativa como herramienta colaborativa y de cohesión. Esto es especialmente relevante en empresas donde el colectivo joven sea numeroso (la generación ‘Millennials’ o Generación Y, los nacidos entre 1980 y los 200x). 

Sin embargo, pasada ya la ‘moda’ de implantar una red social corporativa, todavía muchas compañías no han sacado partido de esta estrategia para mejorar su comunicación interna, fomentar la colaboración o implicar a sus empleados en la generación de ideas. Es un buen momento para analizar las historias de éxito y los fracasos, que también los ha habido, para aprovechar las lecciones aprendidas y poner en marcha una estrategia adecuada.

¿Por qué es complejo lanzar con éxito una red social corporativa?

Hay varios factores, pero entre estos no se encuentra la complejidad técnica de implementar una solución. Existen numerosas soluciones probadas con éxito, tanto open source como soluciones comerciales, en formato Saas o implantaciones propias, con distintas arquitecturas técnicas (java, .Net, php…), para desplegar una red social efectiva.

Entre las dificultades principales podemos destacar varias. La primera es quién le pone el cascabel al gato, es decir, ¿quién es el responsable de liderar un proyecto de Red Social Corporativa? RRHH, Comunicación interna, Sistemas, el CEO. Ningún departamento de forma aislada puede lograr un despliegue exitoso de una red social corporativa.

Otra es definir qué se quiere conseguir. ¿Mejorar la comunicación interna, difundir mejores prácticas entre los equipos comerciales, democratizar la innovación corporativa…? Cada compañía tiene necesidades específicas, que pueden alcanzarse apoyados en una herramienta colaborativa, pero no siempre se tiene clara la estrategia y los objetivos clave a conseguir, o bien se quieren conseguir demasiadas cosas a la vez.

Sin la implicación del equipo ejecutivo y el compromiso de la dirección general la implantación de una red social corporativa difícilmente prosperará”

Es importante también analizar si existe la suficiente esponsorización del proyecto. Sin la implicación del equipo ejecutivo y el compromiso de la dirección general la implantación de una red social corporativa difícilmente prosperará. Además, hay que tener en cuenta la existencia de los ‘antisistema’ (sociales). Los empleados que no están acostumbrados al manejo de una red social, los que consideran que la comunicación interna no se mejora con la contribución de todos, los que ponen en duda que el mayor conocimiento del resto de compañeros puede ayudar a forjar un auténtico sentimiento de equipo… se encargarán de desanimar al resto y tratarán de hacer ver que las contribuciones en la red social son una pérdida de tiempo (y de productividad). Ante ello, la mejor ‘medicina’ es un apoyo decidido y convencido de la Dirección General (si los antisistemas sociales están arriba de la organización, es recomendable poner en marcha una estrategia de despliegue gradual).

Por último, se da el miedo al ‘Gran Hermano’ que todo lo ve. En algunas organizaciones el primer reflejo en el debate sobre cómo enfocar una estrategia colaborativa es plantear cuestiones sobre un adecuado control: “¿Se controlará en tiempo real si hay algún comentario inapropiado?” o “¿Cuántas personas son necesarias para filtrar los contenidos?”. Un concepto de red social a duras penas encaja con planteamientos que demanden un control casi inmediato. Si realmente la organización no puede aceptar o gestionar algún comentario inapropiado, posiblemente no esté preparada para un proyecto de esta clase.

Modelos de madurez de una estrategia corporativa colaborativa

¿Es razonable pasar de una intranet o portal del empleado unidireccional y con baja o nula interacción a una red social corporativa abierta? Pues parece que el sentido común desaconseja esta opción. Difícilmente empleados poco acostumbrados a participar, a recibir feedback, a colaborar en comunidades se implicarán de manera natural en una interacción abierta y transparente en el ámbito corporativo.

Una opción es abordar el proceso de forma evolutiva. El primer enfoque es ‘Participativo’, donde los empleados envían sugerencias, ideas, encuestas, y que constituye un enfoque muy dirigido hacia objetivos corporativos; el siguiente es un modelo de ‘Participación y Feedback‘, que incluye esquemas de reconocimiento, incentivos… para asegurar la continuidad; el siguiente es la ‘Colaboración en comunidades‘, donde se busca la interacción dentro de grupos homogéneos (típicamente departamentos) o áreas de conocimientos transversales (equipos comerciales a nivel internacional, etc.); y, finalmente, el último estadio sería la ‘Red social abierta’, donde todos los empleados pueden enviar sus comentarios, crear sus grupos, relacionarse con el resto de compañeros, compartir sus aficiones.

Evidentemente no es necesario pasar por cada una de estas etapas de manera secuencial, pero sí sería conveniente antes de lanzar una red social corporativa saber cuál es el grado de participación de los empleados en la intranet o el portal del empleado, cómo funcionan los grupos de interés o las herramientas colaborativas departamentales y cuál es la edad media y el acceso a herramientas informáticas o smartphones por parte de los trabajadores.

Algunas lecciones aprendidas

Telefónica e ING son algunas de las grandes compañías que han sacado partido de una red social corporativa. Ambas apostaron por un modelo de libertad absoluta (con normas de uso claras). El objetivo de Telefónica con su red social corporativa para el grupo era conectar, compartir mejores prácticas, acceder a referentes (expertos) internos. El proyecto fue impulsado inicialmente por un grupo de innovadores (piloto), aunque estuvo arropado posteriormente por RRHH y Comunicación Interna. La herramienta empleada fue una solución comercial de software como servicio. En cuanto a los incentivos, éstos pasaban por el reconocimiento a través de los jefes de los dinamizadores de las comunidades y acceso a formación exclusiva.

En el caso de la Red social de ING España (en proceso de integración con red social corporativa de la matriz), los objetivos de la entidad eran el conocimiento mutuo y la integración de las oficinas con la central central. El proyecto estuvo liderado por Comunicación Interna y la herramienta utilizada fue un desarrollo a medida. Para impulsar la participación, periódicamente se planean concursos con premios para los más implicados.

Hay otros sectores muy alineados con una estrategia de red social corporativa, como el de la consultoría y la tecnología”

Hay que precisar que en el sector de telecom el concepto de red social está fuertemente enraizado en el porfolio comercial (como actor impulsor de comunicaciones empresariales) y está firmemente impulsado por la dirección, mientras que en el sector financiero, la regulación y la problemática de seguridad someten a algunas restricciones o limitaciones la operativa de la red social (son proyectos menos arropados por la cúpula directiva, en general). Hay otros sectores muy alineados con una estrategia de red social corporativa, como el de la consultoría y la tecnología. Son sectores caracterizados por la importancia de la gestión del talento y del conocimiento, con un enfoque tradicional por proyectos, donde se requiere el  soporte de centros de competencia centralizados.

Respecto a este último segmento destacan los proyectos de red social corporativa llevados a cabo por IBM, Salesforce o BABEL. La red social de IBM, llamada La Colmena, está diseñada para eliminar las barreas entre el trabajo y el hogar; lo profesional y lo personal y entre los negocios y la diversión. Cada empleado tiene un perfil a través del que puede compartir toda clase de información, tanto de trabajo como personal, sin ningún tipo de filtro.

Salesforce por su parte desarrolló una plataforma inspirada en Facebook que facilita el contacto con el resto de compañeros y clientes con el objetivo de facilitar el intercambio de información e ideas. Uno de los principales beneficios que han obtenido, es el acercamiento entre los directivos y el resto de empleados, humanizando y fortaleciendo las relaciones dentro de compañía.

En cuanto a La Comunidad, la red social corporativa de BABEL, los factores de éxito radican en la esponsorización (el director general como impulsor y prescriptor), en unos objetivos claros (conocer a los referentes en cada área y facilitar un acceso ágil, realizando una gestión descentralizada del conocimiento), una medición y feedback de la participación (los mayores contribuidores, los grupos más activos, son visibles para el resto. El incremento en la matriz de conocimientos y la mejora del CV es medible mediante un sistema de puntuación) y el seguimiento sistemático: el impulso decidido del equipo directivo para ir convirtiendo las comunicaciones por e-mail en enlaces al contenido de La Comunidad.

Invertir en herramientas que faciliten la colaboración entre los empleados, que les hagan sentir una empresa más cercana, donde todos son escuchados, es una inversión rentable”

Conclusiones

¿Puede una red social corporativa aportar valor en la organización? O si ya se ha realizado un primer intento, ¿es posible relanzar la iniciativa poniendo foco en algún aspecto o aplicando nuevas recetas? Sin duda, invertir en herramientas que faciliten la colaboración entre los empleados, que les hagan sentir una empresa más cercana, donde todos son escuchados, es una inversión rentable. Además, la complejidad tecnológica y el coste no son las razones para echarse atrás en esta iniciativa. Existen numerosas soluciones comerciales e incluso plataformas open source, que facilitan enormemente la puesta en marcha del proyecto. Y por si fuera poco ya existen muchas experiencias en el mercado, y se pueden contrastar los resultados obtenidos por otras compañías, o contar con proveedores con amplia experiencia en esta tipología de proyectos.

El retorno de la inversión de un proyecto de red social corporativa es elevado y puede contribuir de manera significativa a fortalecer las relaciones entre los empleados, mejorar la comunicación interna, incrementar la capacidad de innovación (democratizándola), mejorar la productividad… ¿No son estos motivos suficientes?

El autor de este artículo es Pablo Argaiz, director de Desarrollo de Negocio deBABEL