¿Cambio organizativo?... pero ¿Hacia dónde?

Después de un periodo en el que todas las organizaciones han desarrollado estrategias defensivas, centradas en el ahorro de costes, ha llegado el momento de dar un paso adelante y que se hagan planteamientos orientados al crecimiento y con el claro objetivo de "hacer". Aunque en esencia puede parecer un planteamiento sencillo, requiere de un cambio cultural y de competencias completo, con impacto a nivel de organizativo, de equipos de trabajo y de los profesionales.

El primer paso de este viaje, pasa por no producir lo mismo ni de la misma forma, lo que nos lleva a centrarnos en crear productos y servicios que nos permitan responder a las necesidades de los clientes lo más rápidamente posible. Para ser lo más eficientes posible, deberemos identificar necesidades comunes entre los clientes, que deberemos trasladar no sólo a nuestros productos y servicios, sino a todo el proceso productivo. El único camino para conseguirlo, aunque parezca obvio, debe ser la colaboración interdepartamental, por lo que debemos valorar cambios no sólo en los procesos, sino en la estructura organizativa.

Existen técnicas y herramientas muy específicas para realizar este tipo de análisis, como las que destacamos a continuación:

• La curva de valor de la competencia: que nos permite identificar y analizar qué variables valora el cliente, cómo se posiciona la competencia y a identificar oportunidades.
• Estrategia de océanos azules: Aunque esta técnica está centrada en la búsqueda de mercados no saturados (océanos azules) con productos y/o servicios existentes, sí permite "crear" un producto en un mercado que no lo tenía a su alcance hasta ahora.

Una vez que contamos con un producto o servicio demandado por el mercado, el siguiente paso se centra en atender las necesidades de los clientes y adaptarlas a su nivel de satisfacción, lo que nos lleva a la personalización. Como responsables de productos y servicios deberemos preguntarnos ¿hasta qué punto permito la personalización de un producto o servicio?; ya que debemos conseguir balancear las características que facilitan su adaptación, y son valoradas por el cliente, de aquellas que permiten transformarlo en otro producto o servicio, y que tiene un mercado diferente.

Para maximizar la capacidad de adaptación, debemos trabajar en dos ámbitos:

• El ámbito del cliente, o lo que ahora se denomina maximizar la experiencia del usuario, donde lo que prima es su percepción sobre cómo cumplimos con sus necesidades, el nivel de utilidad que le proporcionamos (debemos diferenciar que una cosa es lo que quiere y otra lo que necesita), y por último el diseño, o lo que es lo mismo, lo que aporta a la imagen de marca al cliente.
• El ámbito del proveedor, donde debemos gestionar dinámicamente el aprovisionamiento, tanto a nivel interno como con el ecosistema de proveedores. Este ámbito será clave en el nivel de complejidad de la solución propuesta, ya que puede que necesitemos diferentes proveedores para satisfaces diferentes características del ámbito del cliente (precio, plazo, funcionalidades extra, etc?)

Existen técnicas que facilitan este análisis y reflexión, como design thinking. Los puristas me pueden decir que esta técnica puede ser utilizada desde el estado anterior, y tienen razón, pero es en el contexto de la personalización, donde aparecen más variables del entorno de los clientes, donde adquiere una mayor relevancia.

Es en este momento es cuando se produce el segundo cambio organizativo, que considero más relevante y de mayor impacto, ya que se pasa de trabajar por procesos guiados por una cadena de valor a hacerlo en un ecosistema empresarial. Estos ecosistemas se caracterizan por:

• Todos los actores del ecosistema reciben y aportan valor, por lo que cada uno se convierte en cliente y proveedor.
• Los negocio son plug & play, es decir, existe una modularidad basada en la aportación de valor y en la oportunidad.
• Existen unas altas tasas de crecimiento, dado que son los propios actores los interesados en que se enriquezca el ecosistema, por medio de otros actores, a esto se le denomina externalidad de red.

En el mundo digital se utilizan plataformas para acelerar el comportamiento de estos ecosistemas, principalmente porque el tiempo de respuesta se ve reducido hasta casi el "tiempo real" y para maximizar las capacidades de relación de los actores. Debido al volumen de información que se recoge y analiza, se produce una situación única, ya que la plataforma incrementa su valor cuanto más se utiliza.

Todavía nos queda un último paso en la evolución empresarial, y es el derivado de la identificación de elementos que permitan modificar las variables sobre las que se asienta el modelo de negocio actual y que nos permita un mejor posicionamiento en el mercado. Lo más probable es que estas nuevas oportunidades de negocio sean "simples" evoluciones, ya que identificar propuestas disruptivas nos obliga a redefinir el status quo y los paradigmas del mercado. Las dos principales herramientas para el análisis de estas propuestas de negocio son las siguientes:

• Business Model Canvas: Es considerada la herramienta estrella para identificar y analizar los elementos más relevantes de un modelo de negocio y sus relaciones.
• Lean Model Canvas: Está basada en la anterior, y tiene ciertos elementos adaptados al mundo start-up.

Nosotros mismos hemos visto cómo algunas evoluciones tecnológicas, han permitido crear nuevos modelos de negocio o dinamitado ciertos paradigmas, como es el caso de la fotografía digital y Kodak, o el uso del ultrasonido en la medicina o los plásticos en el proceso de fabricación, entre muchos otros. Nos encontramos en un momento donde las evoluciones tecnológicas facilitan muchos de estos ataques a empresas que no considerábamos competencia (Google en el sector del automóvil, Tesla en el sector energético, etc.), y debemos analizar el escenario al que nos debemos trasladar antes de que nos empujen, o peor aún, nos borren del mapa.

Toda organización que considere que deba transitar a este estado, estará obligada a funcionar de la forma más elástica y simbiótica posible, por lo que su comportamiento deberá estar asociado no sólo a la transformación de su propia organización, sino del propio ecosistema, por esta razón el modelo lean startupha sido acogido de forma tan positiva.

Uno de los mayores riesgos a los que se expone una organización al recorrer este camino, está asociado con extender innecesariamente el periodo de transición entre cada uno de estos estados, debido tanto al nivel de incertidumbre que genera, como a la pérdida de inercia en la generación de valor. Esta situación, junto con el incremento de costes que conlleva toda transición, provoca que necesitemos trasladarnos a un escenario defensivo para poder sobrevivir, según hemos descrito al principio de este artículo.

Si tuviera que identificar dos factores de éxito, sin lugar a dudas identificaría como claves la actitud colaborativa que tienen que tener todas las personas que participen, y la determinación en la toma de decisiones, ya que es preferible equivocarse a la inmovilidad.

Un artículo escrito por Alberto Salgado